今月の日経ベンチャーに、（株）ジャパネットたかたの高田社長の言葉が載っていました。
「話すということは、ただ口から言葉を発することじゃなく想いを伝えることです。つまり、話すのがうまいとは、よどみなくしゃべれる人を指すのではなく、自分の想いを伝えられる人のことをいうのだと思います」。
「想いを伝えるには、下手でもいいから自分の想いを自分の言葉で素直に話すことです。テクニックは人間性を超えられないから」。
「自分の想いを周りの人に伝えると、人生が楽しくなります。全ての人がもっとお互いに想いを伝え合ったら、世の中はどんどん明るい方向に行く気がします」。
※想い＝ある物事について考えをもつこと。願い。望み。
素晴らしいですね。
（株）ジャパネットたかたは、日本で初めてのビジネスモデルを実践し、大成功している企業です。
今日から当社の第八期がスタートします。
私たちの仕事は、子どもたちや周りの人たちに『想い』を伝えていくことです。
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当社には、私と血縁関係がある社員・役員は一人も在籍しておりません。
私は「当たり前」と思っていたのですが、結構珍しいみたいですね。
決して、同族経営を否定しているわけではありません。
起業のときの苦しさを、家族で乗り切るのは普通のことだからです。
ただ、私の周りには家族ではなく、仲間がいたのです。
その仲間たちは７年たった今も、創業時と同じ姿勢を保っています。
そんな仲間たちを私は尊敬しています。
仲間は増え続け、この春で３００名を超えました。
喜びとともに、責任の重さを痛感しております。
追伸）当社の役員はベテラン揃いで、私は全役員１１名中下から３番目に若いです（意外でしょ（笑））。非同族企業としては、これも珍しいことみたいですね。
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今月の日経ベンチャーの『絶対に潰れない経営』特集の中に、我らがカレー３兄弟（＾○＾）が頻繁にお邪魔する『カレーハウスＣｏＣｏ壱番屋』の記事がありましたのでご紹介します。
●現場（店舗）に行けば必ず課題がみつかり、それを一つずつ潰していく。その積み重ねが、１０００店を越えるチェーンの実現につながった。
●毎朝、４時５５分に出社して数百枚のアンケートはがきを読み、何か気になる点があったら、すぐにはがきをコピーして自分の思いを書き込み、その店にファクシミリで送り続けた。
●１０００店を越えるチェーンを作ることができたのは、事業を始めた時の気持ちをずっと持ち続けたから。
●目標を実現するために、私は重箱の隅を徹底的につついてきた。一度言っても直らない社員には、出来るようになるまで、何度でも繰り返して同じことを言い続けた。
「凄い」というほかありません。全て「出来そうで、出来ない」ことです。
ここのお店は、全国のどの店舗に入っても接客が素晴らしいですね（＾＾）
カレーハウスの全国チェーンも、以前はなかったもので、新しく日本に出現したサービスの一つです。 「不可能」だと思われていたことを、「可能」にした企業です。
今日のお昼はココ一のカレーかな（笑）。
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今月の日経ベンチャーの特集の中に、『会社を伸ばす経営者「５つの特徴」』『会社を潰す経営者「５つの特徴」』が載っておりました。
当社は、全社員が「小さな経営者」です。
大変参考になりますので、自己チェックに用いてください。
まずは伸ばす方。
１、細かい―●数字を毎日詳細に見ている●整理・整頓・清掃を徹底している●指示が具体的で言葉遣いにうるさい
２、厳しい―●報告をくまなくチェックする●手抜きやルール違反を許さない●公平・公正な判断や行動を徹底する
３、速い―●方針が明確で何事も即断即決●やるべきことを即座に実行する●失敗したら直ちに対処する
４、視野が広い―●社内外の隅々まで目配りしている●新しい技術や仕組みを積極的に吸収している●常識や慣行に縛られない
５、前向き―●理想の将来像を明確に描いている●大きな問題に直面するとやる気が出る●自分と社員（当社では会員）を成長させる勉強や努力を怠らない
その反対に、大雑把・甘い・遅い・視野が狭い・後ろ向きな人が会社を潰すとありました。当社でいえばスクールを潰す人（顧客を減らす人）ですね。
あなたの自己採点は何点でしたか？
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どうしても咳が止まらず、午前中病院にいってきました（＞＜）
いつも行く総合病院なんですが、いろいろと変化が…。
まず、壁に「入院患者様、満足度調査」としてグラフが張り出してありました。
そこには、「満足・おおむね満足・普通・少し不満・不満」のグラフがあり、入院患者さんからの医師や看護婦さんなどの評価が一目瞭然（＾＾；（もちろん個人別ではなく、医師全体・看護婦全体の評価ですが）。
こりゃ凄い試みですね（＾＾）
院長先生の方針だと思いますが、素晴らしいですね。
この病院は前々から接客？がＧｏｏｄ！
『患者＝お客様』という当たり前の感覚で病院経営をされているように感じます。
順番がくると、医師自ら「伊藤さん、どうぞお入りください」とマイクで呼んでくれます（普通は看護婦さんが呼びますよね）。
そして、笑顔での診察（＾＾）
また、病気になったらここへ行こう（笑）。
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今週の週刊東洋経済に未来工業の創業者である山田昭男相談役のコラムがありました。
未来工業は、「上場企業では日本一休みが多い」といわれる岐阜県の電気設備資材メーカーで、定年は７０歳。ノルマもないのに好業績（売上高３２４億円、経常利益４６億円。０７年３月期）をあげています。年間休日は約１４０日。年末年始には１９連休。勤務時間は朝８時半から午後４時４５分までで、残業は原則的に禁止。給与は年功序列となっています。
「社長があれこれ現場に口を出すとろくなことがない」
「社員のやる気を引き出すには現場に任せるのが一番」
「社長は命令してはいけません。社員に対しては説得と納得が大事」
「社長というのは社員のやる気をいかに出させるか、そして他社との差別化や戦略を考えるのが仕事」
う～ん、深いお言葉です。肝に銘じます。
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全国のブロックリーダーが集まった昨日の営業会議で、「覇道・王道」の話をしました。
これは孟子の天下統一の二つの理念を表す言葉で、簡単にいうと徳をもって統治するのが王道で、武力をもって統治するのが覇道です。
私は政治だけではなく、企業経営にも王道・覇道があると思います。
誤解を恐れずいえば、米国企業は覇道を、欧州・日本企業は王道のスタンスをとっているのではないでしょうか？
これはトップの社員に対する考え方と、企業の発展のさせ方のことを意味します。
もちろん当社は、創業から一貫して迷うことなく王道を歩んでおります。
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昨日のブロックリーダー会議で、「利益」についての話をしました。週刊ダイヤモンドに連載中の上田惇生先生の『３分間ドラッカー』に、「利益の本質」についての素晴らしい文章がありましたのでここに紹介いたします。
営利事業という言葉がある。そのため事業の目的は利益にあると思う。加えて、利潤動機という言葉がある。そのため、事業の動機は利益にあると思う。
こうして、利益が事業の目的であり、動機であると思ったとたんに、経営者自身の姿勢がおかしくなる。本業で汗水を流すよりも財務的な操作で利益を上げることに魅力を感じる。同じく、経営幹部の行動もおかしくなる。こうして、利益至上主義が社内に蔓延する。
ドラッカーは、利益は目的ではないし、動機でもないという。利益とは、企業が事業を継続・発展させていくための条件である。明日さらに優れた事業を行うためのコスト、それが利益である。
利益がなければ、コストを賄うことも、リスクに備えることもできない。社会が必要とする財・サービスを提供できず、人を雇用することもできない。したがって、利益を上げることが企業にとっての第一の社会的責任である。
「利益と社会的責任との間にはいかなる対立も生じない。真のコストをカバーする利益をあげることこそ、企業に特有の社会的責任である」（『すでに起こった未来』 Ｐ．Ｆ．ドラッカー著）
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成長する企業は、
●自らの意思で商品（製品・サービス・情報）を生産するとともに、企業活動の目的や目標を明確にした経営理念を掲げている。まさにチャレンジスピリットあふれる人間の組織体である。
●人間関係が良好で、リーダーシップにもあふれている。共通の価値観を明確にして相乗効果を生み出せる環境をつくろうと、常に努力している人間の組織体なのである。
●社員全員がビジョンを共有し、成長していけるビジネスモデルを構築しようとする。社員全員が協力体制を築いて、みんなが会社と共に成長を目指す、創造力豊かな人間の組織体なのである。（「イン・ザ・ブラック」より）
あなたの所属する組織体は、上記の条件にあてはまっていますか？
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先だっての全社員会議で、リーフラスの世界展開について話したところ、社員の皆さんからもの凄い反響がありました（＾○＾）／
いまさらながら、「うちの社員は、フロンティア精神にあふれている人材が多いなぁ」と感心した次第です。
私も２０代後半に海外に３年弱滞在し、いろいろな経験をしました。
今の自分があるのは、もっといえば、今のリーフラスがあるのは、その体験があったからこそです。
当社の社員にも、是非同様な体験をしてもらいたいですね（＾＾）
そして、より一層成長してもらいたいと思います。
リーフラスは世界に向けて前進していきます。
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ドラッカーは、「知識・理解力・ハードワーク」だけでは十分でなく、
①業績ではなく、常に貢献を考える
②優先順位を決めて集中して取り組む
③目線の位置を高く、「世のため人のため」に
④真摯たること
が、成果を上げるための必須条件としています（『経営者の条件』～週刊ダイヤモンド連載 「３分間ドラッカー」 上田惇生著より）。
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ドラッカーの経営書は、全て読破しましたが、この「３分間ドラッカー」は、忘れていたことを定期的におもい起こさせてくれる素晴らしいコラムです。私に「もう一度ドラッカー本を読み直して、経営の原点に戻れ」と訴えかけているようにも思えます。
ドラッカー以外にも、私は書物から多くのことを学びました。
歴史書や古典など、人生のバイブルになる本を読みますと、物事の本質が多少ですが見えてくるものです。
また、良書は何度も繰り返し読むことが大切ですね。
読書は最も廉価で、最大の効果が期待できる「自分への投資」ではないでしょうか？
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当社CAOからの発案で、近日中の『コンプライアンス室』発足が、昨日の経営会議で決まりました。
コンプライアンスとは法令遵守を意味し、コーポレートガバナンス（企業統治）の基本原理の一つ。法令を守るだけでなく、社会的規範や企業倫理を守ることまでも含まれます。企業犯罪の多発する今日では、CSR（企業の社会的責任）と共に非常に重視されています。
コンプライアンスの徹底により、社員がより一層成長し、より正しく、より強い企業へ変貌をとげていくことになるでしょう。
リーフラスは着実に成長しております。
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全ての組織には、『ＴＩＭＥ・ＭＯＮＥＹ・ＲＵＬＥ』の原則があります。
「時間・お金の公私混同はせず、それらを最も有効に使うこと」。
「決められたルールは厳守すること」。
ルールを決めるまでの過程で、いろいろな意見を出すのは大変良いことですが、一旦決まったら、そのルールに従わなければなりません。もし、ルールを変えたいと思うのであれば、堂々と持論を展開した稟議書が必要となります。
また、ルールとして明文化されていなくても、組織風土に反するような言動は慎むべきです。
これが組織に所属している人の取るべき、必要最低限のマナーです。
当社の社員も、プライベートでの『ＯＮＬＹ ＯＮＥ』と、組織内での『ＯＮＥ ＦＯＲ ＡＬＬ』の使い分けのできる人になってもらいたいですね。
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企業を飛躍させ、長期間に渡り繁栄させ続けている指導者たちは、
「驚くほど謙虚で、世間の追随を避け、決して自慢しない」
「成功を収めたときは窓の外を見て、自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かったときは鏡を見て、自分に責任があると考える」
という共通点があります（『ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則』より）。
当社の社員は、全員が指導者です。
上記のような考えを持つ指導者になれるように、私を含めた全社員が日々精進しております。
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新しいビジネスを展開する当社には、いろいろな課題が続々と現れてきます。
課題解決の基本は、「徹底した話し合い」と「権限委譲」。
そして、「（課題に）真正面からぶつかっていく」こと。
例え失敗しても（課題解決できなくても）、「（解決するまで）トライし続ける」こと。
これが当社の課題解決法です。
一つの課題が解決されたとき、リーフラスは一歩前進します。
大変地道な歩みですが、全社員がそれぞれの課題に取り組み、全社員で一歩一歩着実に前進していくことが重要なのです。
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野球解説者の豊田泰光氏が、日経ベンチャー６月号の『勝負に勝つリーダー学』の中で、「打率が２割５分の選手と３割の選手との差」について書かれていました。
その差は、選手の資質以上に『指導者の影響が大』。
２割５分の選手を３割打者に引き上げるためには、「野球の本質とは何か」を考える力を身につけさせることに尽きる。
一流の指導者に出会い、一流の思考力の存在に気付いた選手は見事に変わる。
ウーン、さすがですね。
『選手＝社員 指導者＝リーダー 野球＝仕事』に置き換えることができますね。
私は筆者の現役時代（西鉄ライオンズ）は存知あげませんが、豊田氏の書く文章は、一つのことを極められた人だけが持つ独自の視点から書かれており、いつも私の中に深く入り込んできます。
毎月、読むのが楽しみです。
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興味深い記事が載ってましたので紹介します（『週刊東洋経済2006.12.9号』←読みそこねた週刊誌を、ＧＷにまとめ読みしたら出てきました（＾＾；）。
題は「これが１０年後も安泰な仕事 これからも伸びる有望な仕事を探す」とあり、日米両国からのレポートです（といっても、具体的な数字や内容は米国中心ですが…）。
ピックアップされていた４つは、
１、医療ビジネス（170.3万人） ２、教育ビジネス（126.5万人） ３、インターネットビジネス（113万人） ４、ＰＲコンサルタントビジネス（14.3万人）
※（ ）は米国で2004年～2014年での雇用者の増加予想数（米国労働省統計局資料）
とありました。
おもしろいところは、インターネットビジネス以外は、すべて「人」が中心となって成立するビジネスであることです。
いいかえれば、「人」が「人」のためにする仕事ともいえます。
もっといえば、どれだけテクノロジーが進歩しても、「人」にしかできない仕事ともいえます。
当社にとって非常に興味深い内容でした（こんな大切な記事を読み損ねていたとは（＾＾；）。
ところでＧＷも今日で終わり。
皆さんエンジョイできましたか？
明日から当社の第７期がスタートします。
本日中に休みモードから仕事モードに切り替えて、気合を入れていきましょうｑ（＾＾）ｐ
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尊敬する経営者の方から、新聞の切り抜きとともに経営的アドバイスをいただいた。
『チンギス・ハンは、経済的な利益や自らの文化文明の普及、あるいは独自の信仰の布教のために世界征服をしたのではない』
『「人間（じんかん）に差別なし、地上に境界なし」の天地を拡げるためにこそ、天尽き地果てるまでの征服を企てた』
『何事であれ、事業を成し遂げるには、まず明確な理念（ビジョン）が必要』
『その理念を実現する形と気持ちの概要、つまり概念（コンセプト）を明確に描く』
『事業が成功するには、この理念と概要がよく合い、成功に至る筋道（ストーリー）を想定しなければならない』
以上は、日経新聞に連載されている『世界を創った男 チンギス・ハン』（堺屋 太一著）より。
これにより、もう一度創業時の原点に戻り、自分自身と会社を見つめ直す機会を持つことができました。
ありがとうございました。
感謝の気持ちで一杯です。
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当社には、いわゆる「成長の壁」にぶつかって、立ち止まってしまっている社員が何人かいます。入社したばかりの人ではなく、社歴がある程度長い人やリーダーに多いようです。「成長の壁」は本人自身が打ち破らなければどうにもなりません。「成長の壁」を乗り越えられて初めて次のステージに向かうことができるのです…。以下に、以前当社のリーダーが書いた文章を紹介します。
『やればできる』（２００５年１月１１日）
「私はやれば出来るんだ（出来たんだ）」「ただやらないだけで、出来ないわけではないんだ」「（自分の責任ではなく）○○だったので、出来なかったんだ」―。『やれば出来る』と言ってやらない人と、実際に「やり遂げた」人との差は圧倒的で、天地ほどの差がある。ほんの小さなことでも、一つ一つを確実に実行していくことが自分自身を変えていくことにつながるのである。
『とにかく肝心なことは、まず私たち一人ひとりが変わることです。自分自身をよりみつめて、人間の本質を取り戻す事です。そして、変わった自分で最も身近な家族に働きかける。家庭も必ず変わっていくはずですし、社会の基礎単位である家庭の変化は、必ず社会、世界の変革につながっていくのです。その実践を積み重ねていくうちに、自分が変わることがさまざまな状況を改善するうえで最も重要だということが、確信になってきます。そうすれば、子どもの教育の問題も含めて、すべてが必ず変わってくるはずです』（野村佳子著 「教育は【共育】・子どもという未来のために」）。
著者の野村氏は教育者のため、「自分が変わり、家族を変える」と書かれてますが、私達は企業家ですので、「自分が変わり、周りの社員を変える」と考えるべきだと思います。
つまり、「社員が変われば、会社も変わる」＝「社員一人ひとりが『成長の壁』を打ち破ることができて初めて、会社は成長していく」のです。
他の企業は知りませんが、当社には上記の図式が成立しています。
私の仕事は社員の成長をサポートすることです。
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少し前ですが、こんな記事がありました。
「従業員」の利益を最重視＝「株主」と初めて逆転－新任役員の意識
日本能率協会グループが2日発表した「新任役員の素顔に関する調査」によると、「だれの利益を最重視するか」との質問に対し、「従業員」とする回答が「株主」を初めて上回った。2002年以降、4割前後で推移していた株主との回答が25．1％まで下落する一方、3割程度だった従業員が42．3％まで上昇し順位が逆転した。
同協会は、「ライブドアや村上ファンドをめぐる事件で、短期的な株主利益を問題視する考え方が広がったのではないか」とみている。
当社の創業時からの、「自分に良し＝社員に良し」を第一とする考え方に、各企業が近づいてきたとはいいませんが、社員重視の考え方は当然のことと思います。
社員一人ひとりに、やりがいと誇りがもてる仕事や環境を提供できてはじめて、顧客に優れた商品やサービスを提供できるのです。その結果、自然に無理なく、企業（株主）利益と社会貢献が創出されるのです。
今後も当社は、「自分に良し、相手に良し、会社に良し、社会に良し」を貫いていきます。
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みなさん、ご無沙汰しておりますｍ（＿＿）ｍ
ゴールデンウィークはいかがお過ごしでしたか？
私は組織力アップのための『仕組み作り』と読書、体力作りのためのスポーツ、そして子育て（これが一番大変（笑））に明け暮れたＧＷでした（＾＾）。非常に中身の濃い休暇を送れたと自負しております。
明日からいよいよリーフラス（株）第６期の始まりです（一部管理職は今日から始動中！）。第６期は、ＩＰＯにむけたスタートの期であり、スポーツ関連の新規事業が本格的に始まる期でもあります。リーフラスという企業、そして社員一人ひとりが、本物かどうかを問われる期といっても過言ではありません。
では成果をあげるためにはどうしたらよいか？ドラッカーはいいます。
「成果をあげる秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない」
「成果をあげる人は、多くのことをなさねばならないこと、しかも成果をあげなければならないことを知っている。したがって自らの時間とエネルギー、組織の時間とエネルギーを一つのことに集中する。最も重要なことを最初に行うべく集中する」（『プロフェッショナルの条件』（Ｐ．Ｆ．Ｄｒｕｃｋｅｒ））
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知らない間にコンビニのセブンイレブンの看板が変わっています。親会社の統合により、社名変更があったからだと思いますが、それにどこまでの意味があるのか…。
日本全体で約１万店舗、海外では約３万店舗を展開するセブンイレブンの看板を全て変える（海外のセブンイレブンも看板が変わっているかどうかは未確認ですｍ（＿＿）ｍ）と費用は一体いくらかかるのでしょうか？膨大な額になるはずです。
慣れ親しんだ看板を変える必然性はなかったと思います（デザイン的には前のとほとんど変わってませんし（笑））。気分一新・心機一転のためということもわからなくもありませんが、私ならその費用はもっと他のことに使うでしょう…。
コンビニは本当に私たちにとって必要なものなのでしょうか？
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昨日、今日と名古屋へ行ってきました。私自身の人生の師匠に会い、私たちリーフラスがこの一年間やってきたことを報告し、それが間違っていないことを確認いたしました。メンターを持っている私は本当に幸せです。
『我以外皆師』―。メンターに教わった、私の生き方の基本です。
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たまたま耳に入った主婦のお話。
「最近のユニクロのチラシ、行ってみたくなる商品が多いわね」「少し前までは、いまいちだったのにね」「この商品がこの値段で買えるなんて」「なんか以前のユニクロに戻ったみたい」「明日行ってみよう」…。
この主婦が、ユニクロ（（株）ファーストリテイリング）のトップの交代劇（この前、創業者が社長復帰）を知る由もなく、純粋にユニクロのチラシ構成が変わり、一時離れていたお店に、再び足を運ぼうということなのです。
私はユニクロの商品構成などさっぱりわかりませんが、この主婦（多分、衣料関係にくわしそうな）の目からみたら、かなりユニクロが魅力的になっているようです。これがトップの交代によりなされたものであるのなら「サスガ！」というほかありませんね。再びトップに復帰した柳井社長のいう「５年後売上高１兆円構想」も夢ではなさそうですね。
消費者、特に女性の目は本当にするどいですね。
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昨日は、監査法人の方と株式上場に関する事前調査の打ち合わせをしました。目から鱗の事柄が多く、「へ～そうなんだ」と思えることもたくさんありました。イメージ（「暗くて堅い」（失礼）というイメージがありませんか？）と違い、監査法人の方たちの明るいこと、明るいこと（＾－＾）。こちらまで楽しくなりました。「上場を楽しもう」ということですね。
夜は、私の最も尊敬する経営者の方との会食。やはり、いつお話しても勇気がでてきます。やる気がでできます。いつものことですが、本当に楽しく有意義な時間が持てました。しかし、若干飲みすぎました（＞＜）。これもいつものことですが（笑）。
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最近、以前にも増していろいろな会社の方のご来社が多いです。雑誌等で当社が上場を予定していることを知り（「このブログを読んで」という方もいたなぁ…）、尋ねてこられる方が増えたようです。
大変ありがたいことですが、ご紹介の方以外は受付の段階でお断りさせていただいております。電話やアポなし訪問は全て×。そりゃそうですよねぇ、突然の電話や訪問など、普通受けませんよね？しかし、それが「営業の基本」と思っている会社がドーモ多いみたいです（＞＜）。「根性営業」とでもいうのでしょうか？しかし、日本の営業は遅れてますねぇ…。
やっぱり、一番の営業ツールはＤＭ。私はＤＭの内容に心ひかれた会社の方には、お会いするようにしています。今日も熱意が伝わる手書き（しかも、へたな筆書き（笑））のＤＭに心ひかれ、お会いした某証券会社の方との契約がまとまりました（＾-＾）。
ですので当社へのアプローチは、電話や訪問の前に、まずはＤＭを(笑）。
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近代経営論の父といわれた、ピーター・ドラッカー氏が本日亡くなりました。９５歳。老衰とのこと。大往生ですね…。
彼の経営論には、世界中の経営者がなんらかの影響を受けているのではないでしょうか？私も彼の経営書はほとんど読みました。全てのメッセージが私の魂に届きました。これからも何度も読み直すでしょう…。
心からご冥福をお祈りします。
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日経レストラン１１月号で、『飲食店経営１０の新常識』という特集があった。飲食店は「水商売」のためビジネスモデルの陳腐化が早い。また、外食の市場規模は縮小していますが、店舗数は横ばいという超競争時代が続いています。そんな時代に繁栄店をつくるには、従来の飲食店経営の常識を破壊する新しい常識が必要になります。
１、お客は選べ ２、お客の声に耳をかすな ３、新規客狙いの割引はするな ４、値上げせよ ５、メニュー数は減らせ ６、美味しい料理は出すな（特徴際立つ料理を出せ） ７、売れ筋こそてこ入れを ８、正社員を雇え ９、同じ店を展開するな １０、ニーズは後追いせよ
確かに今までの常識の真反対が羅列されています。「確かにその通り」と思えるものも多いですね。私がよく行くある店は、１、２、３、５、７、８、９にあてはまります。その店の主人はずっと前から、当たり前のように、昔からこんな感じでやってますので、時代が追いついてきたともいえますね…。
しかし、よくよくみますと、６以外は（やっぱり美味しい料理がたべたいですから）客商売をしている以上当たり前のことだと思います。「不況だ、デフレだ」となったら、猫も杓子も正社員ではなくパートを雇ったり、扱う品の質を落としたりして、日本全体が値下げするほうが異常だったわけで、ようやく飲食の世界も正常化し、『本物だけが生き残る時代』に突入したといえるのではないでしょうか？
当社にとっても大変参考になる記事でした（＾＾）。
追伸）別に当社が飲食店経営にのりだすわけではありませんので（笑）。
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どっかの経済誌で「企業の強み」の特集をしていました。各企業さすがに優れたビジネスモデルを持っています。「へ～」と感心させられるものも多いですね。
では、当社の強みってなんだろう？私の頭にすぐに浮かんだのは『人材』。３００倍以上の倍率をくぐりぬけて当社に入社してきた皆さんは、当たり前であるが全員が大変優れた人たちです。スポーツ業界ではトップクラスの人達が当社に結集しているといっても過言ではありません。社員の皆さんが優秀なので、当社はきわめて高い成長を続けています。経営者が少々アホでも、社員が優れている企業は伸びていくのです（当社のことです（笑））。
しかし、『強み』は『弱み』にも通じます。優れた人材が採用できなくなったとき、当社の『強み』は崩壊します。だから、当社は魅力ある企業であり続けなければなりません。企業人気ランキング３４０位ではまだまだですね（㈱リクルート関西調べ）。今年は二桁を目指そう！
魅力ある企業には魅力ある人たちが働いています。
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創業当時はＩＰＯなど考えてもみませんでしたが、ありがたいことに銀行や証券会社、ベンチャーキャピタルなどいろいろなところからお声がかかり、２００７年の秋をめどに株式の公開をすることにしました。市場は今のところ未定です。
創業時にＩＰＯを否定していたのは、ＩＰＯ＝「会社に良し」≠「社員に良し」と考えていたからです。株式公開をすると、どうしても株価につながる売上利益にだけ目がいき、リーフラスの最大の特徴である「社員に良し」の会社でなくなってしまうことを恐れたのです。
しかし、関連書を読んだり、いろいろな人からのお話を聞くうちに、ＩＰＯ＝「会社に良し」＝「社員に良し」が十分可能であることがわかりました。そして、なにより大きいのは当社が年２～３回全社員に実施する『人事希望アンケート』で、圧倒的多数の社員の皆さん（ほぼ全員）がＩＰＯを求めたことです。
ＩＰＯにより、より大きなフィールドや夢、報酬を社員の皆さんに与えることができる。ＩＰＯにより、「社員に良し」と「会社に良し」が両立できる。ＩＰＯにより、「顧客に良し」がより一層充実する。ＩＰＯにより、「社会に良し」が全国に拡大する。これが当社のＩＰＯの条件です。社歴が４年の企業にとってハードルは高いですが、全社員が一丸となって取り組めば必ず成し遂げられると確信しております。
ＩＰＯはリーフラスにとって単なる通過点にすぎません。
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